●根据公司发展战略规划信息化管理愿景并组织实施。

    ●确保IT资源的有效利用，达到与收入增长、赢利和节约成本等有关的总体业务目标。

    ●建立和继续发展相关的IT技能、能力和渗透整个公司的团队合作精神。

    ●利用技术专长，减少公司上下的重复劳动。

    ●协调和驾驭公司IT政策、战略、标准、通用法、共享服务和外购安排。

    ●成为公司流程管理的主要组织者和实施者。

    信息化管理愿景必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的每个职工都理解。公司的经理、IT人员和用户能够容易地记住和重复它。但是，如果想要在公司的最高管理层得到回响，愿景还必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。

    就愿景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的愿景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。根据该愿景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。

    最后，愿景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释愿景，必须充分理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。

    如果CIO是唯一可以说清愿景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得愿景却不能清楚说明，他们的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。

    CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。通常，这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单位领导或他们的资深营销或生产职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人，CIO必须能够挺身而出，预见性地指明他们方案的不足和存在的风险，这样即使他们方案实施了，你的预言未来得到验证，公司对你的信任感也会增强。

    因此，必须清楚和小心界定IT方面的需求。实际上，用户常常不知道他们需求什么甚至想要什么。让用户定义他们需求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他们搞清他们在要求什么，以及是否有节约成本的解决方案。

    CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。

    这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。

    CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。