一、 审款与决策    在第一版样衣完成后，可交给采购与生产人员根据所用面辅料的用量、价位、工艺复杂程度、加工淡旺季、付款周期等进行初步估价和生产周期估计，然后由买手进行内部筛选和组合，然后对初步整合好的一盘货召开预选会议。市场一线人员、采购部门、相关管理人员或VIP客户们等组成的商务团队参加会议并对款式、面料、颜色、价格、数量等方面提出意见和建议。由于这些人员多数并不太熟悉服装设计，要取得较好的评审效果，最好是打好齐色版，并且由不同身高、身材的模特进行试穿，并讲出自己的感受，商务团队也可以比较直接地看到效果。针对不同的投票结果，决定铺货店铺数量的多少，从而决定各款下单量。

    由商务团队对每款进行评审，进行通过/不通过、A/B/C/D或者更明确的评分，并对款式、面料、颜色、零售价等提出相应的建议，对营销部、销售部、产品开发部、供应链管理部等的打分进行综合评分，然后根据门店需要、上货时间、生产周期、大类和上下身比例结构等适当调整。尺码比例则根据历史销售和库存数据进行综合分析，并根据配送的店铺、具体款式对尺码的要求进行适当调整，如果偏成熟的款则尺码需适当放大，如果偏年轻的款则尺码需适当缩小。根据各款进行打分高低排序：排名靠前的生产得多，配送A类和B类店铺；靠后的则不生产或少生产只配送A类店试销后再决定是否追单生产。对追单生产周期比较短或者市场销售生命周期比较长的产品可保守一点适当少下一些因为后期可快速追单；对追单生产周期比较长或者市场销售生命周期比较短的产品因为后期追单的可能性比较小可适当多下一些单(见图1)。

基础盘与补充款之间、相邻波段与波段之间、相邻补充款批次之间的面料、颜色、风格要有一定的延续性，要多尝试一种面料开发多个款，这样就可以提前预订面料，更大程度保证面料的可用性、可靠性和库存水平，并可加速追单的速度，突破整个纺织服装供应链快速响应的瓶颈。如果畅销，可进行细节上的改款后追单；如果滞销，则改其它款投放市场。
    由于面料环节是整个纺织服装供应链的主要瓶颈，所以一定要对这个环节加以重点保护和利用。如开发前期就让面辅料供应商参与进来，让他们主动提供最新的面辅料资料，这样设计师团队就有了更多选择，而且面辅料本身很大程度上蕴含了很多最新流行趋势，而且面料基本决定了能开发的款。在下单决策后，可以与面辅料供应商协商提前进行备料，确保面辅料的质量、数量和快速响应。
    另外下单采购和生产量除了要考虑正常的在经营网点数，还要考虑撤场的库存转移量或新开门店需要的铺货量。各区各月的净开店计划中的预计开店数是指预计新开店数减去预计关店数，可以年初做好全年计划。由于提前期太长容易导致出现较大的偏差，尤其是加盟店数比较难提前太长时间进行预测，必须每个月提前再次调整确认，这样才能提前做好开发、采购和生产等后勤准备。

  二、 采购与生产总量控制决策
    很多服装企业整天在喊”一定要控制库存”、”要以销定产”、”控制好库存是服装企业成功的前提条件和核心”，但由于不知道控制库存的方法所以只能看着库存越来越高，其它很多行业和企业都存在类似问题。下面我们进行系统地分析：
    期末库存(t) = 期末库存(t-1) + 生产量(t) – 销量(t)
    由于服装行业相对于其它行业而言，投资回报率较高，进入门槛非常低(刘晓刚，2006)，所以市场上供给在迅速增长，每年都有成千上万的新面孔出现，造成供给远大于需求、”僧多粥少”的局面，从而导致很多企业的销量都在逐年下滑，而他们的生产量还是保持原来的不变或者他们窃以为喜的有进一步提升，这样就算原来是产销平衡的，现在生产量就超过销量，即出现
    生产量(t) – 销量(t)>0，而：
    生产量(t) -销量(t) = 期末库存(t) – 期末库存(t-1)>0
 即期末库存(t) > 期末库存(t-1)
    即期末库存较期初库存在上涨。
    另外：
    期末库存(t) = 期末库存(t-1) + 生产量(t) – 销量(t)
    期末库存(t-1) = 期末库存(t-2)+生产量(t-1) – 销量(t-1)
    ……
    期末库存(1) = 期末库存(0) + 生产量(1) – 销量(1)
    将上式全部相加，可得到：
    期末库存(t) =(生产量(t)-销量(t)) + (生产量(t-1) – 销量(t-1)) + ……(生产量(i) – 销量(i)) + …… + (生产量(1) – 销量(1)) + 期末库存(0)
    而生产量(i)-销量(i)>0
    所以期末库存(t)必将越来越高，这就是根源。这样的后果就是一年库存比一年高，库存仿佛毒瘤一样，不断迅速扩散，形成恶性循环。
    另外期末库存(t-1) = 期初库存(t)
    所以
    期末库存(t) = 期初库存(t)+生产量(t)-销量(t)
    如果要降低库存水平，即期末库存要小于期初库存。
    即期末库存(t)-期初库存(t)<0
    而期末库存(t)-期初库存(t)=生产量(t)-销量(t)<0
    也就是生产量(t)<销量(t)

    所以降低库存最直接也是最容易的办法就是降低生产量，如果现实条件下不可能保证销量可大幅提升的情况下只能减产量(当然这可能需要经历一个阵痛的过程，但长痛不如短痛，否则病入膏肓再救也来不及了；另外一方面，如果一下子减量减得太多，会马上严重影响销售，会受到来自市场和销售等部门极大的阻力，此时虽然可能解决了”高库存”一头，”高脱销”另外一头必将高高翘起，这样的变革必将失败)；当然企业更追求的是更多销量、更多销售额和利润，如果要保持产量不变，则必须想办法提升销量，而且是有质量的销量，否则如果多是打折、特价销售出去的根本没有利润也没有意义。所以预期销量中要刨除那些大幅折扣才销售出去的量，否则即使保持生产量约等于销量，仍将会出现每次换季的”大出血”、”跳楼价”，品牌形象严重受损。

    那到底如何控制新品采购和生产总量呢？
    §方法1：
    期末库存＝期初库存＋新品生产量－预期销量
    =(1-库存下降百分比)*期初库存
    从而：
    新品生产量=预期销量－期初库存＊库存下降百分比
    这一方法的局限性在于不知道期末新品剩下多少库存、旧品剩下多少库存。
    §方法2：
    期末库存＝期初库存＋新品生产量－预期销量
    ＝旧品期末库存＋新品期末库存
    ＝旧品库存率*旧品期初库存+(1-新品产销率)*新品生产量
    从而：
    新品生产量=[预期销量-(1-旧品库存率)*旧品库存]/新品产销率
    这一方法有效的区分了新品和旧品。
§方法3：
    期末库存＝期初库存＋新品生产量－预期销量
    =(1-库存下降百分比)*期初库存
    ＝旧品库存率*旧品期初库存+(1-新品产销率)*新品生产量
    从而：
    新品生产量=(1-库存下降百分比-旧品库存率)*期初库存/(1-新品产销率)
    为进一步加强库存的细化控制，以上3种方法均可以进一步从时间、区域、产品三个维度进行细分，如时间细分到季节”波段”月份，或年”季”月”周”日；区域从总部”区域”分公司”门店，或网点类型(如直营、加盟、商场)”网点；产品从品牌”大类”小类”SKU，或产品类型(如新品、旧品、特价品等)”SKU，或根据需要进一步交叉细分到分大类的新品、旧品、特价品。可从上向下分解，也可自下向上进行汇总合并，可能需要几个来回的调整。

    如果是季中进行相关的分析，下单量还要区分已下单量和可下单量。下面举例说明见表1:

 三、 采购与生产单款量控制决策
    对生产总量进行控制之后，具体单款如何进行科学决策呢？
    一方面，要结合各季节、波段、月份开发的款数，款数*平均每款生产量就是总生产量，所以必须经常查看计划总下单量和已下单量。
由于服装时尚性非常强，都基本是先生产部分量做铺底然后追单。这一决策要考虑销售周期、追单时间长短等因素。如果销售周期长、后面追单速度较快，则：
    首批生产量=(库存可供应天数下限+试销周期)*试销网点日均销量
    其中一般试销周期为7-15天。

    为进一步减少试销周期长对其它网点铺货的影响，可适当提前上货到”天线店”。旗舰店不只是实现销售的场所，更是发布、搜集信息的场所，要特别关注消费者的信息反馈，如关注该款的人有多少？问该款的人有多少？试穿的人有多少？消费者不购买的主要原因是什么？实际成交比例为多少？为进一步减少提前期，还可以利用空间换时间，如春夏产品可先在南方市场试销，秋冬产品可先在北方市场试销。
    如果新品上市后发现畅销，则迅速进行追单决策；如果滞销则应迅速有针对性地加大宣传力度或进行季中促销。

    如果产品销售生命周期比较短，根本来不及追单，如春装，则”赌”的性质比较大，当然我们可以采取多人参与投票、尤其是让客户代表参与投票等方法来降低赌输的概率。
    →对于得分非常低的款：
    不生产
    →对于得分比较低的款：
    生产量 = A类店铺铺底量*A类店铺数
    →对于得分比较高的款：
    生产量 = A类店铺铺底量*A类店铺数 +  B类店铺铺底量*B类店铺数
    →对于得分非常高的款：
    生产量 = A类店铺铺底量*A类店铺数 +  B类店铺铺底量*B类店铺数+  C类店铺铺底量*C类店铺数；但可适当减量只生产部分后追单生产。

     另外，还可根据款属于基本款、时尚款或前卫款和要铺货的店铺数进行适当调整(见表2)。